Как заставить CRM работать: что делать, если команда не принимает «проклятые технологии»

Это только со стороны кажется, что внедрить в CRM в малом бизнесе легко: купил лицензии, привел сотрудников на обучающий веб и готово — получай дивиденды от автоматизации. Правда жизни непригляднее: команда все равно не пользуется системой, данные теряются, а вы — собственник — остаетесь с ощущением беспомощности и потраченных впустую денег.

В статье расскажу, какое простое и эффективное решение помогло мне «оживить» CRM в двух компаниях. Все как всегда: если обратить внимание на то, что движет людьми, вариантов найти выход даже из самой запущенной истории становится больше.

В компаниях, где я работала с этой задачей старт был одинаковым.

Собственники вложились в CRM, потому что устали от беспорядка. Они хотели получить больше контроля над сотрудниками и честно добытыми лидами. Очень справедливое желание, я вам скажу. Вот только обещание интеграторов, что через месяц команда будет чувствовать себя в CRM лучше чем дома не оправдались.

Да, сотрудники приходили на вебинары и сидели от звонка до звонка. На одном из таких вебинаров присутствовала и я: вопросов к исполнителю нет – информация полная, адаптированная, простая. Только хорошо рассказать — не значит убедить. У сотрудников просто не было ответа на вопрос: «А мне это зачем?». Зато было убеждение, что CRM — это лишняя нагрузка. Учитывая, что они обслуживали бизнес-процесс от поиска клиентов до закрытия сделки, то «работать в системе» для них означало одно: меньше свободы, больше отчетности и тонна «писанины» вместо дела.

В общем, переход по классике пусть и с хорошим обучением от интегратора принес больше головной боли: старую систему поломали, новая не заработала — получилось ни то, ни се, сплошное раздражение. Хотели видеть цифры, увидели, как данные стали задваиваться. Например, один сотрудник забирал заявку из CRM, второй хватал из чатов. В итоге бывало, что одного клиента осаждали два человека, в то время как другой уходил к конкурентам, не дождавшись, когда ему напишут.

Когда я присоединилась к команде первой компании прошло уже несколько месяцев после внедрения, но CRM все еще не прижилась. С собственником договорились: на активацию — 3 месяца. Плюс еще немного, чтобы статистика по воронкам пришла в себя.

Я начала с диагностики. Несколько недель сидела в CRM тихой цаплей и наблюдала: когда и как сотрудники заходят, какие действия делают, какие игнорируют системно, а какие — эпизодически. Потом поговорила с ними и узнала причины саботажа: CRM занимает много времени. Вместо того чтобы делать свою работу, человек возился с интерфейсом и заполнял то, что без системы решил бы за две минуты.

Когда я собрала пул информации, мы с собственником и руководителями встретились на сессии. Под моей фасилитацией они разобрали все этапы существующего бизнес-процесса. Поворотным моментом стало осознание: не все сотрудники обязаны уметь и хотеть работать в CRM. Особенно в малом бизнесе, где каждый занят всем подряд. Поэтому я предложила простое решение: пусть CRM ведет отдельный человек. Специалисты — лечат, продают, строят. А CRM ведет ассистент. Так и сделали: впоследствии этот сотрудник забрал на себя 60% работы с системой. А перед этим я адаптировала систему под обновленный бизнес-процесс, создала регламенты и карты взаимодействий, где расписала зоны ответственности каждого.

Во второй компании после диагностики я предложила то же решение. Нет причин выдумывать эксклюзив, тратя деньги собственника на гипотезы, если по схожим симптомам понятно — делегирование сработает хорошо. А в этой компании даже лучше, потому что мы поставили не ассистента, а CRM-менеджера с функцией продажника. Удалось не только навести порядок в бизнес-процессе, но и значительно повысить конверсию в продажу без дополнительных маркетинговых усилий.

В обеих компаниях на должность взяли человека изнутри, чтобы сократить время на поиске. Для этого сделали ревизию должностных обязанностей всех сотрудников и оптимизировали их так, чтобы не было хаоса. Во второй компании благодаря этому удалось сохранить специалиста, который выгорал на своей должности. Новый опыт его преобразил и позволил показать навыки, которые были невостребованы раньше.

Делегирование основной части работы в CRM кардинально изменило ситуацию в обоих проектах. Что получили в итоге:

1. Во втором проекте выручка выросла без дополнительных маркетинговых усилий: людям стали отвечать в течение нескольких минут после того, как они оставляли заявку + человек на «нашей стороне» умел продавать и закрывать сделки. Это прямая конвертация усилий по адаптации CRM в команде в деньги.
2. Эффективная команда: «дорогие» специалисты получили больше времени на свои прямые обязанности. Как правило, люди всегда приходят на работу, чтобы заниматься тем, что им нравится или тем, что умеют. Чем меньше дополнительных обязанностей, тем меньше раздражения и конфликтов. Теперь специалисты обслуживают только релевантные работе этапы воронки — там, где людям нужно оказывать услугу. Обработка заявки, квалификация, во втором проекте еще и сама продажа, подготовка и закрытие договоров — всем этим теперь занимается другой человек.
3. Вырос уровень клиентского сервиса. CRM-менеджер контролировал все заявки, отслеживал дедлайны, при необходимости ставил задачи специалистам и следил, чтобы они вовремя реагировали. Теперь ни один клиент не брошен, задачи делаются вовремя. Раз в неделю CRM-менеджер делала сверку с каждым специалистом по недочетам работы с системой. По сути, каждый специалист получал персональное внимание, исходя из собственных отношений с CRM, а не на общем уровне. Через несколько месяцев специалисты стали работать на уровне автоматизма.
4. Появились отчетность и контрольные точки, благодаря которым стало возможным принимать управленческие решения на реальных цифрах. Несколько месяцев понадобилось, чтобы статистика вышла на реальные показатели. Теперь можно было понять конверсию в продажу первой команды, которая оставила продажи специалистам и качество работы CRM-менеджера-продажника из второй команды. Стали понятно сроки принятия решений о покупке по каждой услуге, выровнялись сроки оказания услуг по типовым проектам. Эти данные стали основой для маркетинговых активности и плацдармом для обучения персонала.

Кстати, после того как вторая команда получила максимальную разгрузку, сотрудники живо заинтересовались ИИ, к которому раньше относились предвзято. Основа для адаптивности компании к будущим переменам заложена и это прекрасно, я считаю.

Когда CRM ведет не каждый, а специально обученный человек — случается магия. Специалисты довольны, клиенты довольны, собственник тоже. Но это решение не универсально. В этих двух проектах — совпало, не факт, что подойдет вашему. На мой взгляд, делегировать ассистенту не нужно или надо делать это продумано в случаях:

— компаниям, где каждый этап бизнес-процесса обслуживают разные отделы и специалисты;
— в команде больше 12 человек.

Еще раз озвучу свою главную мысль: внедрить инновации или идею туда, где задействованы люди, значит, что почти всегда придется столкнуться с сопротивлением. И чем раньше найти решение как с ним работать, тем быстрее пройдет адаптация для всей компании. Именно поэтому, когда я начинаю разбирать бизнес-процессы клиентов, первое куда я иду — к людям. У них есть ответы как сделать так, чтобы они работали не вопреки, а добровольно и с отдачей. Хороший результат там, где никого не надо ломать.

Если вы хотите убрать саботаж команды к нововведениям, раздражение и конфликты, повысить эффективность, подписывайтесь на мой канал «Команды без хаоса».