Аудит трех системных проблем: как бизнес с лояльностью клиентов 90% рисковал потерять половину выручки

Мой клиент — директор рекламно-производственной компании полного цикла из Сибири. Компания работает с физлицами и крупными заказчиками: в портфеле есть «Ростелеком», «Россельхозбанк», «Славица» и др.

Хоть список заказчиков внушительный, операционная неэффективность потихоньку подтачивает ресурс. Если не заняться процессами немедленно, можно потерять клиентскую базу уже через пару лет.

Этот кейс поможет вам, если: 

• у вас лояльная клиентская база, но она не монетизируется;
• больше половины сделок и операционных задач проходят через вас лично;
• CRM работает кое-как и нет данных для управленческих решений;
• маркетинг номинально есть, но не работает или вы только мечтаете его настроить;
• продажи неэффективны, а команда «необучаема» что бы вы не пробовали. 

Если вы узнали себя, но даже мысль о том, что придется адаптировать решения самостоятельно вас печалит, не печальтесь. Лучше напишите, и я сделаю вашу операционку эффективной за вас.

Перейти в личку и пообщаться со мной

Итак, компания клиента взрослая и финансово устойчивая. Главный козырь клиента — качество работ: оно настолько хорошее, что 90% заказчиков возвращаются. Такая лояльность дает компании стабильность, благодаря которой нет причин панически искать новые заявки. 

Команда сформирована давно, а в коллективе царит доверие. При этом директор— бывший менеджер по продажам. Он до сих пор остается главным, если не единственным, драйвером маржинальных сделок. Его суперсила в том, что он поддерживает отношения с клиентами и много допрядает. Менеджеры, напротив, работают только по входящим заявки «буква в букву». 

В компании есть CRM, но она не собирает данные, чтобы принимать управленческие решения. Например, когда приходит заявка, то менеджеры вносят контакт в систему только в одном случае – если заказчик согласился что-то купить. Поэтому статистики об общем количестве заявок нет. 

К тому же, менеджеры нередко переводят клиентов в мессенджеры, так что и качество сервиса отследить невозможно. Директор честно признает: «Мы даже аналитику провести не можем, на каком этапе заявка обрывается. Есть интуиция, но доказательной базы нет». А раз нет базы, то нет и инструмента влияния на сотрудников. 

Что касается маркетинга, то периодически реклама размещается (радио, транспорт), но ее эффективность не отслеживают, а затраты не считают.

При этом у собственника, который тоже был на интервью, и у директора было видение, чего они хотят: вырастить в компании «спортивную команду» с менеджерами, которые без напоминаний допродают клиентам и предлагают инициативы. Так они планировали получить больше денег из тех ресурсов, что уже есть.

Понимая, что изменения не должны быть поверхностными, директор начал основательную подготовку к изменениям. Сначала финдир провел аудит финансового блока, а позже присоединилась я.  Как операционный директор я провела аудит самых важных «деньгогенерящих» бизнес-функций — маркетинга, продаж и сервиса.

Задача аудита процессов MSS (маркетинг-продажи-сервис) — найти системные ошибки, тормозящие рост компании. И не просто найти, а сделать для директора дорожную кару с решениями, благодаря которым он запустит цикл устойчивого роста.   

В кейсе я напишу ошибки клиента в порядке приоритетности и несколько решений. Часть шагов я не раскрываю, но в общей схеме для клиента все взаимосвязано и привязано к срокам. Я распределила нагрузку так, чтобы команда «не сломалась», а самые важные изменения были сделаны в первую очередь. 

Перейти в личку и пообщаться со мной

Это проблема, с которой надо разобраться в первую очередь. Вклад директора в общую выручку более 50%, поэтому вывести его резко невозможно: восполнить эти деньги некому. Однако пока директор продает, компания все глубже вязнет в деструктивном цикле:

Директор ведет сделку → Высокий оборот → Усиление уверенности в необходимости личного участия → Перегрузка и нехватка времени → Потолок пропускной способности → Директор ведет сделку → …

Если директор выгорит и уйдет, произойдет коллапс. Но и сейчас, когда он на месте, у директора физически не хватает времени на стратегические задачи, а менеджеры инертны, так как нет четких, предсказуемых условий работы. 

Решения и прогнозы:

Мои решения помогут директору выйти из продаж на 100% через 6–8 месяцев, а компания не потеряет его части выручки:

• Создать критерии делегирования. Всех клиентов с разовыми суммами сделки до Х рублей (или по иному критерию) нужно перевести на менеджеров по продажам. Менеджер сам звонит клиенту, представляется и тестирует реакцию на смену ответственного. Это закладывает основу доверия. Из отчета компании по сделкам понятно, что этот шаг разгрузит директора на 20–30% всего за две недели. 
• Провести аудит 10–15 сделок директора и вытащить из них сценарии, дающие ему конверсию. Оформить в учебный материал и быстро обучить менеджеров.
• Разработать новый KPI «% делегированных сделок» для директора (цель — 70%) + бонус при сохранении менеджерами конверсии ≥65%. Так как директор продолжает получать бонусы от продаж, то делегирование сделок уронит его личный доход и как следствие мотивацию. Чтобы этого не произошло, нужен KPI, который стимулирует его развивать систему и выровняет доход до привычного.

Сейчас CRM фиксирует только завершенные сделки. Источники лидов, причины отказов, триггеры решений не собираются. Маркетинг не оптимизируется, бюджеты не планируются.

Критический сбой — это информационный голод, как я его называю:

Не собираются данные о потребностях/причинах успеха → Нет профиля клиента → Маркетинг стреляет «вслепую» или его нет → Привлечение нецелевых/дорогих лидов → Растет стоимосьи клиента → Дефицит бюджета на аналитику → Не собираются данные о потребностях/причинах успеха → …

Так как у директора нет возможности оценивать эффективность каждого канала, то нарушаются принципы адаптивного управления маркетингом. То есть составить реальную продуктовую стратегию и стратегию продвижения невозможно. 

Решения и прогнозы:

CRM — это всегда боль. Люди не видят причин работать там, зато время на заполнение ненавистных строчек очень даже видят. И сопротивляются. Вот кейс, где я помогала внедрять CRM в компаниях — почитайте.

У клиента восстановить контур «маркетинг–продажи–сервис» без корректного ведения CRM не получится. Покажу 3 быстрых решения первых месяцев:

• Сделать обязательные поля в CRM «Причина отказа» и «Источник успеха». Сейчас в компании нет статистики причин отказа заказчика от сотрудничества и источников заявок. А ведь это основные данные для маркетинговых решений. Введение обязательных полей позволит через 2 месяца собрать информацию для анализа воронки. Ее корректировка поможет снизить стоимость привлечения клиента на 15–25% при корректных маркетинговых решениях. 
• Внедрение CSAT/NPS. Обратная связь от клиентов пока неинформативна. Введение короткого опроса по моим рекомендациям для измерения удовлетворенности — прямая инвестиция в аналитику для роста LTV.
• Еженедельная планерка по ОС от клиентов с участием директора, старшего менеджера, и в будущем — маркетолога. Это сформирует культуру анализа вместо культуры «тушения пожаров».

Пока маркетолога в компании нет, и я настаиваю на том, что нельзя нанимать новых людей, пока не устранены критичные системные сбои. Иначе ФОТ вырастет, а пользы от новых сотрудников — пшик: они заткнут собой дыры неэффективной системы и станут костылем, а не драйвером здорового процесса. 

Перейти в личку и пообщаться со мной

Повторные клиенты приходят «сами». Менеджеры не задают вопросов о будущих задачах, просто считают заказ и отпускают человека с миром. Вернется — круто, нет — судьба такая. Они не пытаются продавать дополнительные продукты, и из-за этого средний чек не растет. Крутится привычный деструктивный цикл:

Высокая лояльность (90%) → Отсутствие проактивных допродаж → Клиент покупает только по запросу (низкий LTV) → Недополученная прибыль → Отсутствие бюджета на обучение и мотивацию к допродажам → Отсутствие проактивных допродаж → …

Увы, но высокая лояльность не конвертируется в дополнительный доход. Система мотивации и обучения не стимулирует у сотрудников проявление «взрослого профессионализма» и исходящей активности.

Решения и прогнозы:

• Ввести бонус за кросс-продажу, который будет выше, чем сумма за основную сделку. Это позволит вырастить средний чек на 10–20% за 3–4 месяца, согласно данным компании. 
• Создать скрипт с вопросами о том, как выяснить будущие задачи у клиентов. 
• Создать «продуктовую матрицу допродаж» и разместить документ в CRM. Так менеджер будет знать, что и когда предлагать дополнительно. 
• Запустить воронку реактивации клиентов. Например, сделать звонок, если в течение N месяцев от постоянного клиента не было заказов. 

Разумеется, все решения будут работать, если их внедрение и исполнения будут контролировать. А контроль возможен, как только директор выйдет из продаж. Да, вот такие цикличные эти системные проблемы. Так что нет смысла учить менеджеров раньше, чем появится возможность контролировать и корректировать их обучение и рост.

Клиент получил дорожную карту — пошаговый план внедрения изменений на 12 месяцев. Это не «советы», а ТЗ для него и команды с распределением ответственных, метриками эффективности и сроками.

Клиент ушел с ясным пониманием:

• как освободить 20+ часов своего времени еженедельно (ключ к стратегии);
• как монетизировать существующую клиентскую базу (рост LTV);
• как обучать и контролировать команду, чтобы бардак не вернулся, и она стала «спортивной» (с)

Если в кейсе вы узнали себя, и готовы сотрудничать, то есть два варианта:

1. Самостоятельное внедрение: вы забираете дорожную карту и внедряете все самостоятельно.
2. Внедрение со мной: вы можете пригласить меня на проект на 3–5 месяцев. Я встану на роль операционного проектного директора и обеспечу, чтобы изменения прижились и сохранились после моего ухода.

Перейти в личку и понять, как мы сможем поработать